Payroll and Employment Solutions in Greater China

借助BLM模型做好高效人才供应链的人才规划

互联网时代的市场环境、人才市场和企业战略处在不断的变化中,建设高效人才供应链构建全面人才管理体系,China Payroll提升人才的效用并保持低库存、均衡的人才供给,实现组织能力的提升,已成为越来越多的行业领先企业的共识。依据人才供应链TSC-6T管理模型,6步打造高效人才供应链,须做好人才标准、人才盘点、人才规划、人才供给、人才培养、人才效能六个关键步骤。人才规划是其中的引擎,是一个重要的发力点。

 

高效人才供应链管理观点认为,薪酬计算怎样提升人才需求预测的准确性、怎样的供给模式能跟上快速变化的要求是引入人才供应链JIT供给思想做人才规划首先需要考虑的,这就要求人才规划基于企业战略目标和业务牵引机制,做好长短期相结合的战略性人才规划,人才规划实现的结果与业务战略的发展相匹配,HR Outsourcing同时选择合适的渠道和方式,降低人才成本,提升人才使用效率。其中的关键在于HRBP或业务部门领导真正的参与到人才规划中来,怎样实现业务部门、HRBP的真正参与?BLM业务领先模型是有效的工具,帮助我们来实现。

 

BLM业务领先模型(见下图)做为一套完整的战略规划的方法论,源于IBMBLM有力地连接战略到执行,有用有效,人力资源公司是高效人才供应链的授课中被大家普遍认可和学习应用的实用工具。在国内,华为公司花3000万引进BLM,用友、金蝶等公司在战略制定时广泛运用,极大地提升了战略到执行的力量,在构建组织效能上收效显著。

 

BLM能帮助我们解决什么问题?

 

第一、战略到执行的力量。

 

BLM包括领导力、战略、执行、人事代理 价值观四个重要组成,领导力是驱动,价值观是文化的核心。战略和执行是两个实操的重点内容,其中战略包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计;执行包括关键任务、正式组织、人才、氛围与文化,战略加执行的这八个部分,是业务实操的重点。直观地看,China HR Service它其实就是一张架构清晰的流程图,分开看其中的八个部分的内容,好象并没有什么特别,这些我们日常都在做,但它的威力和价值其一表现在组合,即逻辑的力量。这套组合拳连接了战略到执行,输出了市场结果,并用业绩差距和机会劳务派遣差距形象地描绘了什么是差距;其二表现在共同的目标,八个部分和业务实践结合的细化,是业务部门难得的操作指引;其三是体系化的思考,自上而下的实施,进行业务的推盘与预演,最大可能地降低战略到执行中的风险,是战略到执行的强大力量。

 

第二、提供了管理沟通的统一框架语言,HR China解决了业务管理和人力资源管理两张皮的问题。

 

我们常常会发现这样一个普遍的现象,在业务部门和人力资源部门沟通的过程中,人力资源往往不被业务部门所邀请,很难参与到业务实践中来,经常是业务规划出来了,人力资源来填空。BLM为我们提供了统一的沟通语言,薪酬计算业务部门需要从起点开始就联手HRHR与业务部门此时就站了在统一的起跑线,在这个框架体系下一起来思考,这样,HR能更深入地了解业务,业务部门在这个过程中也学习了应有的人力资源管理知识储备。

 

第三、BLM需要前瞻性地思考业务战略对人力资源管理的要求,将HR真正推送到战略人力资源管理的位置。

BLM这个工具,系统考虑战略制定后要通过组织、HR Solution China人才、氛围来支撑战略的成功。这一点将人力资源日常工作与业务体系真正的关联,将人力资源上升到战略角度真正前瞻性、体系化的思考业务。对于业务部门,真正意识业务战略的实现需要借力人力资源部门,意识到人力人力资源公司资源的重要性,业务实现需要联手HR,这样,真正将HR推送到战略人力资源的位置。

 

第四、充分体现业务部门以及HRBP引导员的作用,在战略到执行中增值人力资本,构建组织能力。

 

从战略到执行,系统考虑BLM的八个主要内容,有一个主线,就是业务部门和HRBP开始真正思考人才管理问题,比如,如何准确预测人才需求、如何建立完善的供给机制和提升人才效能,业务部门真正思考如何选人、用人、HR management service育人 ,做好人才激励与留存,做好人力资本开发与增值人力资本,实现人力资本效能的最大化。

 

借助BLM做好高效人才供应链的人才规划

 

BLM这套方法论中,业务设计是迈向执行的关键。人事代理 迈入执行,我们会通盘思考关键任务、正式组织、人才、氛围与文化,执行中的“人才”是建设高效人才供应链的人才规划的重要借力点,如何借力?

 

1、清晰对“人才“的定义,全面体系化的思考长短期相结合的战略性人才规划。

 

BLM中对“人才”定义为:China benefits administration重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩,主要包括人才需求及其详细定义,人才如何获得、培养、激励与留存。通过以上内容搭建人才规划的主框架,包括准确预测人才需求、动态供给机制的建立、基于业务体系的长短期人才规划相结合。

 

2、全面思考以下问题:

 

- 我们有完成任务所需的技能吗?

 

这一点对组织能力进行了人事代理 全面的梳理,我们可以通过高效人才供应链的全面人才盘点来完成,理出能力和技能差距,同时找出关键人才,绘制人才地图,清晰人才能力与现有人才布局。

 

- 我们有对这个业务设计必要的训练吗?

 

员工胜任的四大要素为价值观匹配、性格匹配、能力匹配和期望值匹配。我们首先要选对人,让合适的人上车。其次就要考虑训练体系。HR management service以业务部门为主,人力资源出方法和建议,理出符合业务设计的人才培养体系和培训计划。工作中的培养是最有效的,这有赖于提升管理者领导力和团队执行力,最大限度提升人才效能,实现业务战略目标。

 

- 我们有这种能力还是需要找外面的资源?

 

在供给渠道的选择上,是内部培养还是外部招聘?如何制定选择供给渠道的原则?比如选才重点及渠道、轮岗计划的制定等,人力资源公司人才可以横向流动也可以纵向流动。这些都是和业务紧密关联的,业务部门须清晰现有人才布局与能力差距、供给速度与供给成本,建立动态供给机制,同样,人力资源部门出方法体系。

 

3、运用人力资源决策数据,贯穿以上。

 

数据会让我们的决策更为客观,HR Outsourcing互联网以及大数据技术使得人力资源数据的获取越来越便捷,将数据贯穿人才规划的始终,明晰人力数据评估指标对业务的影响,将帮助我们更有针对性地完成人才的获取、培养、激励和留存。

 

借助BLM业务领先模型,真正将人才规划融入到公司的战略和业务中,实现了业务部门、HRBP的真正参与,解决了高效人才供应链体系下人才劳务派遣规划的关键问题,同时将HR的工作提高到战略的地位。


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