Payroll and Employment Solutions in Greater China

到底是什么阻碍了培训效果的发挥?

在日常的企业的培训管理China Payroll过程中,大家都在探讨如何检测企业培训效果以及投入产出比,来衡量培训是否有效。其实有的时候用生意人的思维过多的衡量“利润”,在确认了培训必要性之后忽略了受培训人对于培训本身的兴趣。

一个非常简单的比方,一个人(薪酬计算)吃饭吃了12分饱,现在再让他去吃,然后再说出每道美食的味道,你们说结果会是咋样……

这也像招聘的人员在做招聘的过程中都去问一个应聘者的职业生涯规划,来探听他目标性问题,但是很少有人去考量员工个人兴趣与职业规划之间的关系,也很少有人去问你的工作兴趣是啥?

因为我始终相信一个人如果对某一个HR Outsourcing事情具备浓厚的兴趣的时候,他会为此付出意想不到的努力来完成这个兴趣,大家可以回忆一下是否如此,因为我喜欢玩牌所以我忘记吃饭,因为我喜欢唱歌所以我宁愿花费高成本去练歌房练歌等等等等。

其实培训工作何尝不是,我们每天在(人力资源公司)核算培训的投入产出比的同时,这些培训是否能吊起员工的兴趣,尤其是那些枯燥的培训形式。

前段时间在做一个年轻人的长期培养项目(这里的年轻人指85后的年轻人,现在的85后大多都是独生子女,以自我为中心,现在消费群体的主力军,性格略有浮躁对新鲜事事务比较美感什么萌萌哒、么么哒的,也是企业China HR Service后期长期发展的主力军)当然在这个项目的过程中也存在着必然存在的问题:

1.做项目的公司是一个多元化企业,下设好几个事业部子公司,年轻人都是从不同的公司选取出来的优秀人员(选拔的过程中也比较有乐趣性,导师团+辩论会的形式出现场面很壮观,员工参与、反馈效果极好),HR China后期的人才培养的载体为各个事业部和子公司,他们的兴趣是必然存在的问题之一。

2.对于我们的年轻人员来说(只对晋升感兴趣,只看贼吃肉不看贼挨大),让他们有效的参与进来,调动他们的积极性(人事代理 )和兴趣点也是难点之一。

3.提升培养人对于年轻队伍的关注度,也是难点之一。其实是三个层面的人只看结果对自身的兴趣未开发出来,针对如上问题:

1.在体制建立三套体系,解决兴趣问题。

1)在下属单位和子公司之间建立竞争机制,(每个单位都好面子)促进每个单位对于工作的关注度。

通过考核每个单位对于年轻队伍培养HR management service的关注度、留任率、实施效果、本单位年轻人的表现、在公开pk赛的表现、专项项目调研的表现等对每个单位进行评估,在单位之间建立竞争关系形成名次,给予荣誉称号,给予培养基金,给予编制外储备名额。

2)成立虚拟分组织(其实就是原来(劳务派遣)在辩论赛的过程中,通过抽签的形式形成的包办每个单位员工的临时小组,在促进各个单位之间思想融合的基础上,进行复合型人才的打造),在小组之间又通过游戏模式寓教于乐创建竞争模式。

按照标准任务(每季度每月度发布工作任务)、夺宝任务(每周定期发布任务,通过小组抢夺任务并完成任务给予加分,China benefits admin任务形式含工作、生活、娱乐多方面)、夺宝豪华礼包的形式(在夺宝任务中不定期出现豪华礼包,投放意想不到的免费礼包<免费培训、高管面对面、免费咖啡等多种项目>),通过三种任务的完成情况,给予每个组不同额度的经费,供虚拟团队团队建设和交流。

3)成立个人积分机制。(通过不同项目为每一个HR Solution China员工按照标准积分,如日志+2分,回帖子+2分,任务完成+……)

通过每个人的参加活跃度与贡献度,对年轻人进行积分,根据积分的多少为每一位员工划分等级(圣斗士、战神、守护神等)(薪酬计算)让员工在不同层级享受不同的权利。

同时积分进行市场交易可以用冲抵积分的形式换取礼品、考察、高管面对面等难得机会。激发年轻人的兴趣。

2.在保障机制上

1)在将企业战略发展必修课程、China Payroll核心职能课程由最有说服力的高管进行讲授。对讲师给予荣誉称号,并在公示栏长期公示。

2)鼓励研发课件,给予课件研发费用,通过招投标的形式完成。

3)在培训形式上每次结束培训后(人力资源公司)有行政单位和分组织进行讨论,落实培训效果,同时针对课程给予实地项目运作,检测效果。

4)对于阶段检核合格的年轻人员给予晋升,心随职动。

5)通过pk赛的形式,选取师傅。

以上为个人随笔,看似是一个China HR Service项目其实是对组织、个人需求的洞察力、分析力去伪存真的能力,以及激发员工欲望的能力,也是洞悉人性的能力。但是归根到底兴趣阻碍了培训效果的发挥……


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